Cinque Terre

Carlos Ramírez

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Periodista y escritor. Aautor desde 1990 de la columna “Indicador Político” de El Financiero, sus últimos libros: Obama, El regreso del PRI (y de Carlos Salinas de Gortari) y La comuna de Oaxaca.

Venta de The Washington Post (Segunda parte)

De ahí que el problema de la prensa norteamericana no haya sido solo de organización empresarial sino de redefinición de políticas editoriales frente a los diferentes poderes de decisión y a una sociedad más crítica respecto a los medios. Al ser empresas comprometidas con anunciantes y con accionistas, la expectativa de los lectores pasó al último lugar de las prioridades de los medios como organizaciones privadas basadas en las utilidades y los accionistas.

La gestión de Donald Graham 1991-2008 careció de carisma. Internamente logró una consolidación de su liderazgo pero siempre estuvo opacado por su madre Katharine Graham y el director Ben Bradlee, ambos proyectados a la fama por los Papeles del Pentágono pero sobre todo por Watergate. Graham mantuvo la dirección del Post pero sin ningún asunto mediático que pudiera posicionarlo hacia afuera. El sucesor de Bradlee, Leonard Downie, mantuvo el nivel profesional del periódico, con los altibajos de casos de plagio y notas inventadas. Sin embargo, el principal escenario fue percibido por el Post aunque no asimilado en estructura interna: Internet, la redacción cibernética y los blogs. Los primeros años de Internet, la segunda mitad de los años noventa, transcurrieron con un enfoque divisionario en redacciones: una para el impreso y otra para Internet.

La labor de Don Graham se redujo a los saldos financieros y el Post no experimentó ninguna reorganización interna laboral, periodística o editorial. El conflicto con algunos lectores en 2008 –ya el periódico en declinación– por la línea liberal se contestó con argumentos editoriales de equilibrios y no con alguna evaluación del cambio en el pensamiento político de la sociedad y alguna oferta para entender la nueva psicología social. La principal presión del Post se centró en el periódico conservador The Washington Times y su énfasis en la información de seguridad nacional. La competencia llevó al Post a aflojar un poco la crítica a la política exterior imperial. La preocupación de Downie pereció ser solo la coacción de Internet.

El arranque del siglo XXI comenzó en septiembre de 2001 con los ataques terroristas en Washington y Nueva York por parte de Al Qaeda, dirigidos por Osama bin Laden, un combatiente contra los rusos que invadieron Afganistán en 1978 y que había recibido fondos, armas y entrenamiento de la CIA. El siglo XX había cerrado con el caso Lewinsky. En 2001 EU recibió la factura de su intervención en Afganistán e Irak. La elección de George W. Bush, hijo de George Bush padre 1989-1993, había sido un ajuste de cuentas interno contra Clinton en la candidatura de Al Gore, que fue vicepresidente de Clinton. El discurso republicano de Bush Jr. como candidato satisfizo a la sociedad: orden en las finanzas, recortes de impuestos y política exterior. En el periodo 1995-2001, los medios fueron asfixiados por el caso Lewinsky.

De 2001 a 2008, EU fue atrapado por la vorágine de la guerra, el miedo al terrorismo que había estallado criminalmente en territorio estadunidense con el derribo de las Torres Gemelas en Nueva York, los más de tres mil muertos y el aval del congreso a la doctrina patriótica de Bush en materia de seguridad nacional y reducción de derechos para combatir el terrorismo; es decir, en la lógica del conservadurismo derivado de ataques externos al american way of life. Los medios se quedaron pasmados ante el nuevo escenario político; las denuncias contra los abusos de poder se habían trasladado de los grandes diarios –The Washington Post, The New York Times, Los Angeles Times y otros– a algunas revistas, aunque ya no Time ni Newsweek, que habían entrado ya a la ronda de la información resumida de la semana.

IV

En 2008 Don Graham, con 63 años de edad, en realidad ya sin ninguna propuesta para el Post, pasó a retiro y le dejó la empresa a su sobrina Katharine Weymouth, nieta de Katharine Graham y bisnieta de Eugene Meyer. Su madre Katherine se había retirado a los setenta y cuatro años de edad. Don andaba en busca de soluciones, él mismo había ensayado proyectos y el periódico no levantaba cabeza. Obviamente que el nuevo editor debía ser de la familia, pero ahí solo se encontraba disponible

Katherine Weymouth, hija de la hermana de Don, con cuarenta y dos años de edad, en ese momento presidenta del área de publicidad, una de las más preocupantes por la caída de anunciantes. Weymouth había estudiado derecho y se había incorporado a un despacho jurídico que luego le daría asesoría permanente al Post y ella fue designada como la abogada de planta en el periódico en 1996, quién mejor que alguien de la familia. Poco a poco se fue interesando en el periódico, fue designada jefa de publicidad y luego presidenta de esa área.

Katharine careció del espíritu editorial de su abuela, le faltó formación en la redacción, nunca entendió la lógica de la información, aunque se confió en la inercia de un periódico en realidad con una buena posición editorial en Washington y con los problemas de ingresos al igual que todas las empresas. Si bien la abuela, Katharine Graham, tampoco tuvo tiempo para prepararse para un cargo que le llegó por el suicidio de su esposo Phil, sus primeros pasos al tomar las riendas del periódico fueron como directora editorial y tomar contacto con los reporteros, con la redacción y las noticias, y luego el aspecto empresarial, además de que en 1968 contrató a Bradlee. En aquellos tiempos, a mediados de los sesenta, el tamaño del periódico era manejable, los ingresos permanecieron estables y la circulación subía al calor de la profesionalización del personal periodístico. Del suicidio de Phil Graham a la crisis por las protestas contra la guerra de Vietnam en 1966 pasó en realidad poco tiempo, al grado de que los ciudadanos movilizados contra la guerra fueron al mismo tiempo suscriptores del periódico.

A Weymouth le tocó otro tiempo político, otro tiempo histórico y otro tiempo periodístico. Pero sobre todo, su arranque pareció querer dejar en claro que ella no sería una réplica de su abuela Kathie ni se movería en el pasado del Post viviendo de las glorias de “Los Papeles del Pentágono” y el Watergate. Su distancia de la práctica periodística fue clara, siempre se negó a ser reportera y estuvo lejos de la sala de redacción. “La reporteada no es para mí”, dijo ya como abogada. Su misión era la de salvar al Post de la crisis económica, aunque desconociendo el funcionamiento de una redacción. Por eso en 2009 metió al Post en una gravísima crisis de credibilidad cuando ella promovió reuniones de lobistas con reporteros y funcionarios en su casa –aunque cobrando entradas bastante caras– como una forma de sinergia, aunque la propuesta fue tomada como una forma de negociar las noticias. El problema estalló cuando esas reuniones se promovieron con hojas de aviso que se repartieron sin control; cuando comenzaron las críticas porque había metido la credibilidad en una negociación con lobbies y fuentes, Weymouth dio marcha atrás pero sin reconocer su error. “Yo no soy una chica de periódico, no soy una chica online”, fue una frase que recogió Kindred para su libro sobre la historia del Post.

La falta de experiencia en la sala de redacción del periódico fue el peor pasivo y lastre de Weymouth. Tuvo un amor especial por su abuela pero sin convertirla en experiencia profesional. Loyd Grove, en un perfil sobre Weymouth, recogió la anécdota de algunas personas en el edificio principal del Post deambulaba el fantasma de Katharine Graham y el elevador se detenía en el piso del vestíbulo sin que nadie haya apretado el botón específico, y la leyenda urbana dentro del periódico decía que era el espíritu de Kathie. Aunque no explicó las razones salvo la buena suerte, Weymouth gusta ponerse el collar de perlas de su abuela. En el trato con la redacción Weymouth no define un estilo, lo mismo recibe a reporteros y funcionarios en su casa particular y ella descalza con su cuerpo de bailarina de ballet y horas de gimnasio, que en los pasillos del periódico pasea sin conectar con nadie. A veces parece más preocupada por los vestidos de moda que por las noticias, y se escuchan no pocas risitas en la redacción por su obsesión al ejercicio. En una de las cenas de corresponsales de la Casa Blanca, sin duda el evento periodístico de cada año por su significado político y la presencia del presidente de la nación, Weymouth brilló por su ausencia: fue anfitriona de una fiesta de pijamas de su hija en su casa.

La dirección del Post necesita de un involucramiento triple: hacia el interior, hacia las finanzas empresariales y hacia el poder político. Y Weymouth no se encontró cómoda en ninguno de esos tres niveles. Al tomar posesión como presidenta de la compañía en 2008, su primera decisión fue designar a un director general editorial; si bien su abuela hizo lo mismo con Ben Bradlee, de todos modos Kathie estuvo siempre junto a Bradlee en la toma de decisiones editoriales, de contenido. En cambio, Weymouth jubiló a Downie –con un paso anticlimático en la dirección editorial– y designó como director editorial a Marcus Brauchli. El mensaje fue claro: ella se dedicaría a la gestión social y empresarial del corporativo y dejaría a Brauchli en la gestión editorial. La gestión de Brauchli logró mantener el ritmo de la redacción, ganó, en el periodo 2008-2012, siete premios Pulitzer, cinco de la sala de redacción. Sin embargo, el Post estaba orientado en otro dilema, uno real: ¿prefería más Pulitzer o más lectores y anunciantes? Lo lógico hubiera sido suponer que se tratarían de objetivos interrelacionados, pero en la realidad implicaban la atención de la presidenta de la compañía.

El relevo de Brauchli por Baron fue a finales de 2012, pero los indicios revelaban que el Post ya no tenía salidas. La venta se anunció en agosto. Durante los primeros ocho meses de 2013 el nuevo director editorial Baron tuvo poco tiempo y menos espacio presupuestal para intentar cuando menos una reorganización del periódico. Sus credenciales en el Boston y antes en The Miami Herald eran suficientes para redinamizar a la redacción, con experiencia en Los Angeles Times. Pero ese currículo aparecía con un dato que los dueños del Post no asimilaron: Baron nunca había vivido periodísticamente Washington; es decir, desconocía al lector de la capital federal, aunque pudiera tener un panorama de la sociedad adicional a donde llegaban algunos miles de ejemplares del periódico. Por ejemplo, Baron había coordinado la investigación del balserito cubano Elián González y en The Boston Globe había denunciado los abusos sexuales de la iglesia en la plaza, dos temas bastante ajenos a los intereses de los lectores del Post. En todo caso, el columnista Paul Starobin, de la revista conservadora New Republic, vio la tarea de Baron como la de la Globelización del Post, en un juego de palabras del Globe de Boston y la necesidad de romper el localismo en los medios. La sección Metro del Post –noticias de la zona metropolitana– fue la que trabajó las primeras noticias de Watergate por su interés local. Pero en el nuevo enfoque del periodismo Baron tendría que rebasar el límite geográfico de las noticias locales.

El problema de Baron no fue de eficacia sino de tiempo. Su contratación a partir del primero de enero de 2013 ocurrió ya en una fase de crisis presupuestal y de empresa del Post, algo que sin duda Baron ya sabía; lo que ignoraba, en todo caso, era que Don Graham y Katherine Weymouth estaban pensando seriamente en vender el diario. Los resultados del primer semestre fueron desastrosos y la familia propietaria carecía ya de algún plan para redinamizar financieramente a la compañía. Frente a la realidad de la contabilidad, ninguna propuesta de dirección editorial tendría valor. El plan de Baron de reorganizar el periódico para darle una presencia nacional debería contar con cuando menos cinco años. Los siete meses que tuvo Baron en el Post apenas le sirvieron para darse a conocer en la redacción y más o menos ofrecer algunos indicios de su estilo de trabajo. Hasta ahora Baron seguirá en el Post ya con los nuevos propietarios, aunque sin conocer el plan de trabajo del nuevo diseño.

En un perfil de Katharine Weymouth publicado en The New York Times el viernes 2 de agosto, tres días antes de anunciarse la venta, se dieron algunos datos de la compleja personalidad de la presidenta del Post. Lo interesante fue que la redactora del perfil dijo ignorar que ya se cocinaba la venta. Pero los datos vertidos en ese perfil arrojaban indicios de una distancia de la nieta de Katharine Graham de la redacción, su falta de comprensión hacia el oficio periodístico, su enfoque del periódico más como abogada que como editora o empresaria, sus pasiones por el gimnasio y no por las noticias. Y daba un dato demoledor de la caída de la circulación diaria del periódico en el periodo 2008-2013: 30% menos de ejemplares vendidos, al pasar de 673 mil 180, en 2008 a 474 mil 767, en el 2013.

A Katharine Weymouth le estaba pesando ya el desplome del periódico, vis a vis la herencia de su abuela. Algunos cercanos, cuenta el perfil en el Times, recogieron una frase de la presidenta del Post: “¿Voy a arruinar esto?”; decía también si iba a ser recordada como la que abandonó la responsabilidad de presidenta del periódico. No le tocó la mejor época, ciertamente, pero la de su abuela fue peor: Weymouth asumió el control total del periódico justo en la cresta del colapso de 2008. Sin embargo, ella misma sabía del desafío. En el fondo, no pareció tener un buen entendimiento con su tío, el retirado Donald en cuanto a la fusión de las ediciones impresas y digitales. El cobro por el acceso a la edición Internet al Post ahuyentó a clientes. Las cosas comenzaron a complicarse al interior del Post cuando se difundieron las primeras comparaciones con su legendaria abuela Katharine Graham. Un columnista de The Guardian, un periódico inglés que ha sido comparado con el Post del Watergate por sus revelaciones sobre la CIA y el espionaje, caracterizó a Weymouth como “un desastre para un trabajo que, aparte de linaje, requería de calificaciones”. Como justificación Weymouth afirmó que su abuela tuvo que enfrentar, con aprendizaje, momentos complicados. A la reportera del Times, Weymouth le dijo, en el perfil publicado días antes de la venta, su epitafio: –Yo ciertamente espero ser una gran presidenta (del Post). Y si la gente quiere amarme, mejor.

V

Nacido en 1945, Donald Graham se había alistado por decisión propia para ir a combatir a Vietnam y había regresado para ser patrullero de policía en Washington. En 1971, a los 26 años de edad, Donald se incorporó al Post como reportero y en 1974, en plena euforia de Watergate, pasó a ser miembro de la mesa de directores, en 1976 ascendió a vicepresidente ejecutivo del grupo y en 1979, a los 34 años de edad y apenas con ocho años de periodista –uno de ellos como jefe de deportes–, fue designado director general –executive editor–, mientras su madre Katharine se podía dedicar ya a gestiones más empresariales, financieras y sociales. Sin conflictos como “Los Papeles de Pentágono”, Watergate o la huelga que impidió al Post circular durante dos semanas y más bien con el tema de la guerra contra el terrorismo que tenía la simpatía de la sociedad, Donald tuvo una gestión de bajo perfil y a ello había contribuido el hecho de que Katharine Graham, en contraste, poseía una gran personalidad, formaba parte del establishment washingtoniano, era famosa por sus cenas a las que asistían toda clase de invitados de la élite local y de la élite internacional y atraía las luces del poder mucho más que su hijo.

El papel de la gran prensa norteamericana en los dos periodos de Bush Jr. quedó como una marca negativa en el periodismo. Dos casos fueron reveladores; y aunque afectaron más a The New York Times que a The Washington Post, de todos modos mostraron las nuevas relaciones entre la prensa y el poder. En el 2003 ocurrieron dos hechos relacionados con la cobertura informativa de la guerra en Irak: la reportera Judith Miller publicó en el The New York Times varias informaciones revelando maniobras de Sadam Hussein para acumular infraestructura destinada a la construcción de armas de destrucción masiva, solo que meses después se supo que se trataba de información plantada por el gobierno de Bush con algo de complacencia de la periodista. En el mismo escenario, The New York Times publicó un artículo de un colaborador, revelando que Valerie Plame, la esposa del embajador Joseph Wilson, contratado por la CIA para indagar si Irak había comprado tubos de aluminio para construir una fábrica de armas nucleares, era una agente activa de la CIA, en represalia porque Wilson había desmentido, también en el Times, que el presidente Bush hubiera engañado en ese tema. Miller fue acosada para revelar sus fuentes, se negó y fue encarcelada, y luego confesó que los datos habían sido filtrados por Scott Libby, jefe de staff del vicepresidente Dick Cheney.

Para el 2012 el Post pareció darse cuenta, por primera vez, que las cosas andaban mal. Un reporte del The New York Times registró en febrero de 2012 los problemas internos del Post: la revelación de una reunión del director general, Marcus Brauchli, con reporteros, corresponsales y editorialistas. El pretexto fue la campaña electoral de noviembre de ese año, pero en el contexto de una disminución de circulación, publicidad e influencia. Los datos eran reveladores, de acuerdo con la contabilidad de la empresa Burrelles Luce: en el periodo 2008-2012, los años de Brauchli como director general, el periódico había bajado la circulación en casi 25%, 165 mil ejemplares menos, al pasar de 673 mil 180 copias a 507 mil 465; el asunto sería aún más crítico en junio de 2013 con una circulación certificada de 474 mil 767. En un escenario temporal mayor, de 2004 al 2013, diez años, el Post pasó de 760 mil 34 ejemplares de venta diarios a 474 mil 767, una caída de 37.5% más de 285 mil ejemplares perdidos. Los problemas eran graves: menos ejemplares avisaban de baja de publicidad; los recortes de personal fueron generalizados, incluyendo el cierre de algunas corresponsalías en el extranjero. Hacia el 2012 el Post seguía luchando contra los fantasmas de Watergate, Bob Woodward-Carl Bernstein y Katharine Graham. Los periodistas del diario veían con escepticismo la dirección de Katharine Weymouth y la no-presencia de Donald Graham. La incomprensión de los editores hacia la nueva conformación de la sociedad washingtoniana -más conservadora, menos interesada en la geopolítica, decepcionada de la corrupción de los políticos, luchando por sobrevivir, ajena a la dirección del gobierno y apabullada por Internet ya en los teléfonos celulares- había roto los mecanismos tradicionales de lealtad entre el diario y sus lectores. Weymouth no parecía dirigir un periódico de personas sino una compañía de empleados, lo que llevó a una pérdida del entusiasmo en muchos de los periodistas del Post.

En los hechos y la competencia local, el Post había sido rebasado a la derecha por The Washington Times y a su izquierda por Político, y en Internet su sitio Slate se había estancado ante el dinamismo de Huffington Post. Durante años, el Post estaba colocado en el quinto lugar del ranking de importancia de los periódicos por su circulación y en 2013 bajó al séptimo lugar. Su competidor The New York Times había superado los problemas y en 2013 se colocó en el segundo sitio con un millón 865 mil 318 ejemplares diarios y dos millones 322 mil 429 los domingos, arriba en 66% sobre las cifras de 2004. El Times y el The Wall Street Journal habían desplazado al tercer sitio en 2013 al USA Today, quien durante años punteó en el primer lugar: el Today bajó 20% su circulación diaria.

La columna de David Carr en The New York Times, abrió espacios en el periódico para observar críticamente a otros medios de comunicación. Sobre el cambio de director en el Post, hizo un recuento del estilo empresarial de manejar la empresa por la señora Weymouth, con mayor cúmulo de resentimiento que con estímulo a sus colaboradores. La caída de Brauchli fue precedida de enfrentamientos y reclamos de la dueña al director general, cuando el personal estaba acostumbrado al trato gentil entre Katherine Graham y Bradlee, y entre Donald Graham y Downie. El dato adicional era que Brauchli había sido seleccionado por la propia Weymouth y se lo había llevado de The Wall Street Journal al Post. Ya consumado el relevo, Weymouth circuló la versión de que Brauchli había renunciado cuando en realidad la situación entre los dos era insostenible y la dueña lo había sustituido, aunque lo movió a una posición más administrativa que periodística en la empresa. Un mensaje de la esposa de Brauchli en Facebook dejó la frase de que el Post había decidido ya no enfrentarse al poder.

VI

La prensa norteamericana tuvo un tránsito rápido de la descripción a la investigación y a la denuncia, y su papel fue revalidado cuando cumplió su función de vigilar al poder político en el escenario de Vietnam, una guerra de ocupación en medio de crecientes oposiciones internas. El columnista Tom Wicker contó aquella conferencia de prensa de Dean Rusk, secretario de Estado de los presidentes Kennedy y Johnson, en su viaje a Vietnam cuando el funcionario fue increpado duramente por los periodistas con preguntas-crítica; su respuesta reveló la incomprensión del poder hacia el papel de los medios: “¿quién votó por la prensa?”, la misma que había contestado ya el columnista James Reston en The New York Times. Las repuestas eran innecesarias: la prensa solo denunciaba abusos de poder y mentiras políticas, no ejercía el poder. La prensa logró frenar la guerra de Vietnam, aunque no pudo o no quiso frenar la invasión de Bush Jr. a Irak para derrocar a Sadam Hussein con el pretexto de la existencia de armas de destrucción masiva. Ante los hechos, los medios impresos en la guerra de Irak ya no pudieron ser los mismos de la guerra de Vietnam: la prensa ya no era el contrapeso del poder ni denunciaba abusos.

Lo que viene para los medios impresos es el reacomodo del mercado de Internet. Esta red es una herramienta de comunicación muy rápida que no permite la reflexión y que responde a una parte de las demandas de información de la sociedad. En el Post usaron Internet para identificar el interés de los lectores por las noticias, pero con ello subordinaron el enfoque a la frecuencia de consultas. La percepción del interés de los lectores no solo tiene que ver con las manifestaciones de éstos hacia ciertos temas, sino que el periodismo debe ser capaz de encontrar temas que pueden interesar a los lectores, aún éstos sin saberlo. Al final, la versión impresa es una especie de testigo del tráfico informativo en las carreteras digitales, puede imponer temas y tiene para sí la posibilidad del periodismo de reflexión, de conocimiento integral y de acopio de datos para toma de posiciones. Asimismo, los medios escritos siempre tendrán el espacio dominante del periodismo de ideas por el mecanismo de atención superficial que generan los despachos por Internet; ello quiere decir que los medios escritos deben de replantearse los géneros periodísticos de opinión y de revelación, porque en materia de ideas la televisión es superficial y el Internet encuentra a un usuario y no a un lector-ciudadano. Y los medios deben de identificar las nuevas exigencias de información de la sociedad.

Las empresas editoras de diarios impresos han resistido la crisis para evitar el colapso. Ciertamente, muchos diarios y revistas han cerrado y la contratación de reporteros ha bajado, pero en un escenario de diez años (2004-2013) la circulación de los medios bajó 12.5% -sobre una media de 30% en periódicos en particular- y una baja de solo un millón, 267 mil 896 ejemplares. En los altos niveles, el periódico que registró el primer lugar en circulación a mediados de 2013 fue el The Wall Street Journal con 2 millones 378 mil 827 ejemplares, contra el USA Today que tenía el primer lugar en 2004 con 2 millones 192 mil 098 ejemplares y que cayó en preferencias. Los datos estadísticos de Burrelles Lace muestran que los periódicos abajo del top de los primeros diez han bajado su circulación pero siguen vigentes; por ejemplo el lugar 100 vendía en 2004 109 mil 592 ejemplares (Tucson Star, de Arizona), en tanto que el mismo lugar en 2013 (The Daily News de Naples, Florida) registró ventas por 70 mil 055 ejemplares, una caída de 36% en el ranking de posiciones. El USA Today, por cierto, bajó del primer lugar en 2004 al tercer sitio en 2013, con una baja de 24%. Los dos primeros indican preferencias de lectores: The Wall Street Journal es buscado por inversionistas bursátiles, en tanto que The New York Times se afianzó en la cobertura internacional; aunque sus cifras de ventas son altas, apenas se han mantenido en el mismo volumen de lectores durante quince años, sin ganar más.

El problema de la prensa, en suma, es de organización y de competencia, pero también de Internet e identificación de lectores y sobre todo de replanteamiento del oficio periodístico. Aún no se han hecho los estudios cuantitativos o desagregados para saber las razones de la baja de circulación de los periódicos -la caída de la publicidad es cíclica de la crisis- y por tanto no se han reconocido los desafíos de replanteamiento del propio trabajo periodístico. Y entre todos los problemas, los que aquejan a la prensa norteamericana tiene uno que existirá para siempre como parte del modelo productivo y de competencia: el equilibrio -si es que acaso existe- entre una empresa que cumple un servicio social con una empresa que tiene que competir en el agresivo sistema corporativo privado. En el pasado, en una economía menos codiciosa y agresiva, había espacio para el periodismo de compromiso; hoy toda iniciativa periodística debe de tener un sólido plan de negocios en que se verá obligado a sacrificar contenido por solidez financiera.

Lo que queda, entonces, sería el periodismo menos ambicioso en lo empresarial, rudimentario en organización periodística, con profesionales dignamente pagados pero lejos de los contratos multimillonarios de los conductores de programas de televisión; y una prensa más local, aunque dinámica, más volcada sobre los temas de su entorno, en busca del lector inteligente que sigue asumiendo su destino a partir del conocimiento de la realidad, pero alejados del amarillismo que a veces vende periódicos y satisface pasiones pero no contribuye a la formación social de los individuos. A partir de la experiencia más latina, el periodismo social, de contenido, con aportaciones inteligentes en una forma de ciudadanía. Y no debe desatenderse la configuración de los periódicos como empresas.

Los medios deben regresar a debatir la función del periodismo, volver a Lippmann y la dialéctica construcción de una voluntad común-fabricación artificial del consenso, el papel de la información profunda, crítica, reveladora- para fortalecer la democracia en función del ciudadano con conocimiento de la realidad-real, rescatar el periodismo de reflexión de James Reston en The New York Times, la ambición por ir a la causa de los conflictos como Woodward y Bernstein, la revelación de los secretos del poder como Jack Anderson, todo ello sin detrimento de un plan de negocios que dote a las empresas de viabilidad pero que no centre su funcionamiento en los dividendos a los accionistas. El Post y el Times son ejemplos de que el mercado bursátil no es espacio para empresas que tienen objetivos sociales porque sus tasas de utilidades están atadas al condicionamiento del producto.

VII

La venta de The Washington Post a un empresario audaz de Internet dejó la percepción de que el periodismo de denuncia podría haber terminado su ciclo, aunque la vigencia del The New York Times estaría en sentido contrario. Lo que queda es solo la certeza de que el Post fracasó como proyecto empresarial y que los desafíos del periodismo por Internet estarían en el rumbo de aniquilar a otros medios impresos que no se modernicen como empresas ni replanteen algunas de sus políticas editoriales. A ello se debe agregar el hecho del costo del papel periódico creciente como una forma de presionar la circulación de los medios, junto con las nuevas prácticas publicitarias: por ejemplo, las empresas automotrices decidieron publicar sus spots en sus propios medios para reducir la compra de publicidad.

En lo social los medios han sido reacios a atender la reconfiguración de las atenciones de los lectores y su rechazo a las denuncias políticas. Asimismo, las coberturas de conflictos exteriores siguen atrayendo interés pero solo cuando involucran la geopolítica estadunidense. En todo caso, se perdió la vinculación prensa-lectores como frente de resistencia contra los abusos de poder. El deterioro de la calidad de la política estadunidense también ha ahuyentado lectores: las notas sobre chismes sexuales han perdido atractivo desde Clinton. El efecto sicológico en la mentalidad estadunidense por los ataques terroristas del 2001 apuntalaron el miedo como fenómeno social durante los dos periodos de Bush Jr. Pero también porque las estructuras políticas no se atrevieron a desafiar la política de temores sembrada por los republicanos, como se vio en el apoyo de legisladores demócratas a Bush Jr. Y el silencio político de los demócratas ante las torturas de detenidos, los abusos de poder y las mentiras sobre Irak y Afganistán. En los hechos, la prensa ha ido detrás de las justificaciones oficiales sobre la guerra y hasta ahora nadie ha investigado las mentiras de Bush Jr. sobre las inexistentes armas de destrucción masiva de Hussein.

Los desafíos de la prensa estadounidense van más allá de Internet, circulación y publicidad: tienen que ver con su propia configuración como empresas en un sistema capitalista determinado por la codicia, la competencia y el individualismo, además de la crisis económica convertida ya en crisis social por la incapacidad de Bush Jr. para consolidar el auge de los noventa y de Obama para sacar al país del estancamiento. Entre otros, los retos de la prensa escrita podrían ser tres importantes:

1.- Construir corporativos empresariales que impidan que los medios escritos dependan solamente de circulación y publicidad.

2.- Romper con la restricción de la publicidad en las páginas principales del periódico y empujar los suplementos comerciales.

3.- Reformular los objetivos periodísticos a partir de los nuevos intereses de la sociedad ya no enfatizados en el corrupto sistema político.

4.- Acudir a las escuelas de periodismo para cambiar los programas de estudio que se basan en las concepciones del periodismo anteriores a los atentados terroristas de 2001.

5.- Enfatizar el periodismo de investigación en los temas sociales que puedan atraer la atención de los lectores, sobre todo de los jóvenes.

6.- Asumir el desafío de Internet como un aliado en la conexión medios-lectores y no como una amenaza para la sobrevivencia de los medios impresos.

7.- Y, entre otros, el reposicionamiento más difícil: una prensa independiente en lo informativo pero dependiente en lo empresarial.

La venta del The Washington Post fue el aviso de un problema mayor, más aún que la caída de los ingresos publicitarios, que la baja en la circulación y que la competencia de Internet: ¿cómo hacer compatible el negocio de una empresa en un sistema capitalista e inmersa en la bolsa de valores con una organización definida como de servicio social? La alarma del Post ha comenzaron a sonar también en el otro gigante de las noticias impresas, el The New York Times, el cual está saliendo de una severa crisis que lo llevó a solicitar un crédito de 250 millones de dólares al multimillonario mexicano Carlos Slim, a una tasa onerosa y casi de prestamista. Y aunque la publicidad y la circulación ha mejorado sustancialmente, Times no quiere dejar hilos sueltos y ha tomado una decisión nada fácil y que está causando estragos en la organización interna: la vinculación cada vez más estrecha entre el área de finanzas con la de noticias, cuando la gran tradición del diario era la de mantener no solo separadas sino prácticamente ajenas. De hecho, en el Post, la designación de la Weymouth como presidenta de la empresa se hizo en función de su experiencia empresarial y no de su incomprensión hacia el área de noticas.

La historia de la relación empresa-noticias en Times acaba de ser contada por Joe Hagan en la revista New York y las versiones que recogió no fueron del todo halagu%u0308eñas para el área de noticias, la cual quedó muy sensible desde 2003 por el escándalo del reportero Jayson Blair que fue descubierto inventando o plagiando textos y la renuncia obligada del director editorial Howell Raines; su sustituto Bill Keller, tuvo a su cargo la reconstrucción de la confianza en la redacción y ante los lectores, ayudado por la jefa de redacción Jill Abramson; en 2011, en medio de ajustes en la organización interna, Keller pasó a retiro y Abramson asumió el cargo de directora editorial. A finales de 2012 el dueño del periódico Arthur M. Sulzberger Jr. tomó la decisión de contratar a un ex director ejecutivo de la BBC de Londres para hacerse cargo de la dirección de finanzas del corporativo con la tarea primordial de aumentar los ingresos y encontrar nuevas formas de captación de liquidez.

Lo más significativo del paso audaz del Times de llevar a un director de finanzas que está trabajando con la sala de redacción para encontrar un estilo de periodismo que pueda reactivar ventas y publicidad ha sido el hecho de que los medios están concientes de que se encuentran en un momento en el que se debate su existencia como prensa. La venta del Post alertó los focos amarillos y hasta rojos en algunos otros periódicos impresos, algunos de los cuales se encuentran en franca caída, como Los Angeles Times que ha perdido el foco periodístico y no levanta la viabilidad empresarial. La esperanza de algunos medios escritos radica en el hartazgo de la sociedad de la superficialidad de Internet y de la televisión, pero mientras ese estado de ánimo se manifiesta, la prensa impresa tiene que resolver su viabilidad.

Entre muchos periódicos que han tenido que terminar su ciclo en el medio estadounidense, The Washington Post fue el más emblemático por los temas que lo colocaron en el centro de la atención en los setenta: “Los Papeles del Pentágono” y el Watergate. De ahí la importancia de indagar las razones -y sinrazones- detrás de la decisión de la familia Graham de venderlo por escasos 250 millones de dólares, una media de 3.1 millones de dólares por cada uno de los ochenta de existencia.

El Post terminó su ciclo pero el periodismo seguirá su sinuosa marcha, en medio de contradicciones, insuficiencias y sobre todo metido en las contradicciones de un modelo informativo de crítica al poder, pero metido en los conflictos de empresa. El nuevo dueño, Jeff Bezos, carece de algún indicio de ejercicio de la información para confrontar al poder y es un gran negociante de espacios de Internet. Ahí es donde se percibe que el viejo Washington Post, el de “Los Papeles del Pentágono” y el Watergate, no tiene destino histórico en su nueva etapa.

VIII

Bibliografía básica

Para evitar un texto académico se eliminaron las citas al pie de página. De todos modos, toda la información fue tomada de las fuentes bibliográficas que se colocaron en la página www.etcetera.com.mx, junto con la versión ampliada del texto.

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