Jean-François Fogel
Quiero agradecer otra vez a la Fundación Nuevo Periodismo Iberoamericano por esta oportunidad para
esclarecer mis ideas. El año pasado hice un taller que salía directamente de mi experiencia en
Le Monde. Lo que hice fue participar y abordar los problemas de un diario que estaba casi en quiebra en 1994, pero vino un nuevo director e
hizo una apuesta por la calidad; lo que normalmente pone felices a todos los periodistas. A partir de entonces y
durante siete años mi trabajo fue hacer que el diario fuera bueno y encontrar nuevas ideas.
Para mí está muy claro que hay solo un modelo económico de la calidad periodística. Éste es: una empresa
que tiene que poner sus ingresos por encima de sus gastos. No podemos decir que el hecho de tener un medio
de comunicación de calidad cambia algo de este modelo único. Lo que sí se consiguen son cosas obvias. Se logra
una marca muy fuerte, se consigue generalmente una gran fidelidad de la audiencia, se consigue vender publicidad.
Es una publicidad con un buen precio, pero es una empresa como otra. Me parecieron extraños ciertos
planteamientos hechos sobre el modelo, ya que sólo hay uno.
Se consigue a través de producir una audiencia en una primera fase. En la segunda fase esa audiencia se vende
a los anunciantes. Por lo que cualquier intento de hacer ambas cosas a la vez, de hacer una cosa antes de la otra, no
nos lleva por el camino de la prensa de calidad. En aquel periodo, mediados de los 90,
Le Monde era un medio de gran prestigio en un país que no estaba tan polarizado como Venezuela, que no vivió la crisis de Argentina, o la
violencia que vive Colombia. La calidad suponía una ética o una ambición periodística o una credibilidad. Todo eso
era necesario, pero la impresión que tuvimos fue que la calidad periodística tenía que ver con otras cosas del mundo
en que ya vivíamos en ese momento. Lo que pasó fue que en medio del proceso del mejoramiento del diario se
produjo una revolución digital: la aparición de Internet.
Yo creo que un medio de calidad no es un medio que se reconoce por ningún aspecto en sí mismo, sino que
se reconoce en relación con su entorno. No hay que ser ingenuos. Vivimos en un mundo de comunicación donde
los lectores, aunque sean fanáticos, reciben noticias de otras maneras. Entonces hay que ver el medio de calidad
en relación con su entorno, con su competencia. Tampoco hay que ser ingenuos sobre la naturaleza de lo que
tenemos, es una organización pesada y ésta debe tener creatividad.
En 1994 Le Monde tenía toda la ética del mundo y era un diario aburrido. Entonces los problemas eran de
otro tipo. Creo que lo que permite reconocer la calidad es la capacidad de enfrentarse con cinco retos que
corresponden a la sociedad de comunicación que tenemos.
El primer reto es hacer frente al flujo de las noticias. La audiencia vive en un mundo donde hay un flujo
continuo de noticias que son idénticas y que hacen que la única manera para que un diario haga reconocer su calidad
es mostrar su diferencia. Hay pocas maneras de hacerlo. Hay que tener historias propias. Eso es lo que hace la
diferencia entre un medio de calidad y los otros. Hay que romper el consenso. Hay que romper el conformismo. Me
impresiona mucho la tendencia de tratar a las noticias dentro de las noticias, de decirnos como noticias lo que son las
noticias. El eco del eco. Es un mundo donde los lectores tienen un bombardeo continuo de información. Ser un medio
de calidad es distinguirse frente al flujo de noticias. Hay que tener agenda propia.
El segundo reto es hacer frente a los poderes. ¿Cuál es la diferencia entre un medio de calidad y los otros? Es
la capacidad de hacer entender, hacer oír una voz distinta, una voz desinteresada. ¿Qué es la prensa de calidad? No
es la propaganda que corresponde a ciertas actividades. No es la publicidad. No son las relaciones públicas. No es
arte. No es educación. Todo lo que he enumerado es una voluntad de influir de una manera u otra sobre la persona
que recibe el mensaje. La prensa de calidad tiene una visión desinteresada, opina sobre algo, porque opina que
es importante. Entonces ¿qué es? Es una voz escéptica, desinteresada y que tiene la obsesión de mantener un
espacio público.
En ese aspecto volvemos a lo que fue el principio de la prensa escrita en el siglo XIX, es decir: países con
pocas comunicaciones, con un parlamento donde se hacía el debate público en la capital y la necesidad de transmitir lo que pasaba en la vida política a las otras partes del país. Todavía esa misión se mantiene viva en la necesidad de ser
el caldo de cultivo donde se maduran, se preparan y cocinan las decisiones que involucran a muchos poderes.
Tercer reto: hay que enfrentar a Estados Unidos, lo que no es sencillo. Conocemos los datos, son 5% de la
población mundial y tiene 31% del producto mundial. Puede ser peor porque tiene 36% del gasto militar, 40% del gasto
en investigación y desarrollo, 65% de las noticias que circulan en el mundo salen de allí. Ése es el reto de la prensa
de calidad. No lo digo con desprecio o con recelo, porque son profesionales de una manera global, bastante mejores
que el promedio de lo que hay en el mundo. Pero hay que saber entender qué se hace con ese paquete enorme que sale
de Estados Unidos. ¿Cómo se aprovecha eso? Una noticia no tiene sentido si no se entiende en el contexto social en
el que se va a recibir. Tenemos que recibir esas cosas de Estados Unidos. Hay que aprovecharlas y no recibirlas
como algo que nos aplasta. Soy un gran fanático de Estados Unidos. Hay que aprovecharlos, hay que entender todo lo
que tienen como recursos. Hay bases de datos fenomenales, por ejemplo. Todo esto hay que entenderlo. Es una
potencia informativa que tiene muy poca equivalencia en el mundo.
El cuarto reto es enfrentarse con la globalización. Es algo que va creciendo. Pero tenemos que pasar de lo
global a lo local. Es algo muy difícil, porque lo que enseñamos es siempre incoherente. Voy a dar un ejemplo, aunque no
sé nada. Yo estaba en Madrid cuando el Real Madrid contrató y recibió al futbolista David Beckham. Hubo
crónicas excelentes sobre el club de futbol a donde llegaba este inglés. Hubo otras bastante interesantes sobre lo que pasa
en el club de donde él sale, que cotiza en la bolsa de valores. Cosas que tenían que ver con las finanzas.
Entonces teníamos futbol y finanzas. Pero resulta que aquel chaval tiene buena cara y parece que es la afición de las
jovencitas en Asia. En realidad era un negocio donde un club de futbol compra a un inglés para vender camisetas y productos
en Asia. Nunca he leído la historia completa. El reto es enfrentarse con la globalización, con una estrategia en el
ámbito mundial y hay muy buenos medios en España pero ninguno consiguió armar los distintos grupos y sacarlos dentro
de la redacción para hacer las noticias.
El quinto reto es algo bastante obvio y tiene que ver con el desarrollo fenomenal de la Internet. En mi opinión
hay que ubicarse dentro del océano de informaciones. Voy a molestarlos con dos leyes de la evolución de la
tecnología que hay que recordar.Una se llama la Ley de Gordon Moore que describe la velocidad de evolución del chip. A
pesar de que no existen las tendencias exponenciales esa ley dice que cada 18 meses la potencia del chip en el mundo
tiene que duplicarse por dos pero que el precio debe dividirse entre dos. La ley se confirma. Funciona así desde hace
20 años.
 |
|
La segunda es la Ley de Charles Guilder, que dice que cada dos años la anchura global de la banda ancha
en Internet (los tubos por donde circula la información) tiene que ser duplicada. Se equivocó. En este momento
se duplica cada año y en el pasado hubo momentos en que se duplicó en cien días. El periodismo ha tomado para sí
la velocidad de la tecnología que más rápidamente evoluciona en el mundo. Hay un gran peligro en esto porque
los jóvenes periodistas que empiezan hoy saben que van a ser marineros en ese océano de informaciones donde
tendrán que comprobar y seleccionar lo importante. Cuando tengo que dar la definición utilizo la que di en
Le Monde: "Una noticia es un dato que recoge una organización de información y que la entrega al grupo que quiere servir
porque considera que es pertinente".
Puede que a ustedes no les interese leer algo sobre retrovirus, pero si se descubre que lo que provoca el Sida es
un retrovirus entonces hay que dar esa noticia. Es pertinente para la audiencia. Esa capacidad de seleccionar y
de entregar a su audiencia lo que es importante.
Aprovecho esa visión, esa voluntad de ubicarnos como organización dentro de una competencia de medios. En
Le Monde tomamos una serie de decisiones para mejorar la calidad. Elaboramos una lista de 38 síntomas que
muestran que la empresa sí intenta mejorar la calidad. Voy a dar un ejemplo.
Recordemos que la Internet es el reto más grande para todos los responsables de redacción. Es una fuente
de información fenomenal pero a la vez es el lugar por donde se escapan sus periodistas. Pongamos como caso el de
un reportero que tiene un rincón en el ciberespacio donde a través de unos sitios Web y de unos correos
electrónicos consigue amigos que saben mucho más que él de muchos temas. Él hace más que otros periodistas que siguen en
la redacción trabajando a la antigua. Entonces, o se asume el problema de ubicar a la redacción en el ciberespacio, o se tendrán redacciones centrifugadas de manera creciente.
La primera cosa que detallo cuando voy a una sala de redacción no es el equipo; es el sistema informático.
Se trata de herramientas. Se trata de lo que une a la gente.
Quiero hablar de dos cosas más, las reuniones y la organización. ¿Qué hicimos en
Le Monde? Entendimos que había una gran relación entre la calidad de las reuniones en la redacción y la calidad del producto que sale
después. Una redacción es una organización y tiene que ser creativa. El único momento donde no se hace un programa
tan aburrido como el día anterior es en la reunión. Entonces hay que cuidarla. ¿Qué hicimos? Obligar a los
responsables a tener una topología de las reuniones. Una lista de temas en las páginas, unas ideas, unos artículos. Hemos
impuesto una disciplina para preparar las reuniones. Es decir, saber si los periodistas o los responsables tenían que
entregar ciertas cosas aparte. Un ejemplo: lo que falta en el diario tienen que decirlo, las historias propias deben
anunciarlas aparte o todo se hunde.
¿De dónde vienen las buenas ideas de los reportajes? ¿De los editores o de los reporteros? ¿Cómo funciona en
su organización ese problema? ¿Quién habla más fuerte? ¿Quién calla la boca al otro? Todos esos son puntos
claves porque es la diferencia entre tener calidad creativa y tener una especie de resignación frente a lo que va a pasar.
En nuestras reuniones la redacción no podía hablar de una noticia sin decir si era una noticia de segunda mano. Si
decía "pasa tal cosa", tenían que decir enseguida "pero por el momento lo sabemos por otro medio de comunicación".
Lo que quiere decir que la primera tarea es conseguir sus fuentes o comprobar lo que pasa.
También está el problema de los conflictos personales. A un periodista le está prohibido hablar más de tres
veces de manera negativa sobre la misma persona. Ahí se ve que hay un problema personal.
Le Monde era un diario que casi no tenía reuniones, lo hacíamos sólo una hora cada día. Hemos llegado también a tres reuniones diarias que
van a pasar a dos en este otoño, pero fue una decisión fuerte. Lo que he dicho sobre las reuniones lo podríamos
decir acerca de Internet o sobre todos los aspectos de la empresa. Se trata de la organización. La decisión tenía que
ver también con el número de periodistas, 350, ya que el tamaño influye.
También hemos instalado los conflictos nuevos entre el mundo real y el mundo virtual, visión global, visión
local. La voluntad de tener especialistas en un mundo tecnológico, en finanzas, en ciencias y asimismo el reportero
general.
La solución era tener un editor con muchos recursos, con un grupo de grandes reporteros que pudieran
meterse como él quisiera en cualquier tema y en cualquier sección. Una sección profundiza una historia, en un aspecto, y
el editor central puede decir "no, ya basta, vamos a tener una visión fresca". Entonces entra una unidad de
investigación para tener la capacidad de trabajar con otro ritmo. Funcionaba también una unidad de exploración del
ciberespacio. Uno o dos periodistas de manera constante miraban en el ciberespacio todo lo relacionado con lo que
íbamos produciendo en la redacción. Hay que mantener la tensión entre ambos aspectos. Asimismo hay una unidad
de espionaje, es decir, personas, en el caso de un diario como
Le Monde, que se dedican a leer y analizar los
periódicos internacionales todo el día.
Ahora hay una unidad de estudio de resultados del diario. Esa unidad entrega los datos al editor, la redacción
no sabe los resultados de los sondeos ni de los estudios que se hacen sobre el diario porque queremos una
redacción creativa que no esté limitada por los datos. Voy a dar un ejemplo clásico: la redacción no sabe que
Le Monde saca informaciones de manera obsesionada sobre la corrupción de los políticos en Francia empezando por el
Presidente de la República y los lectores dicen "ya no podemos soportar más esta visión".
Pasa un poco igual con la educación. Molesta que haya demasiados artículos sobre educación. La redacción
opina que es importante para el futuro del país y se mantiene, pero no sabe que no gusta.
¿Qué hemos dado a la redacción para defenderse? Primero el acceso total al ciberespacio. Ellos pueden utilizar
el ciberespacio como fuente, las mismas herramientas a nivel de la red informática que el editor central y la
capacidad en cada rincón de la redacción de producir sus páginas. No hay una unidad central pero sus páginas se revisan en
el centro.
¿Por qué he elegido estos dos temas? Porque eso no supone ningún dinero. No hay un euro de más, es sólo
la decisión de que lo hacemos de manera distinta para mantener la creatividad y que el diario sea de calidad. Soy un fanático de la Internet, yo veo en ello como un sexto medio que se instala y no hay tantos medios nuevos en
la historia reciente de la humanidad. Es un medio que va a modificar hondamente la prensa escrita y que va a
influir sobre la radio y la televisión.
Entonces el gran desafío es ubicar cada medio con su propio lenguaje y mantenerlo en su posición. En
este aspecto es cierto que vamos a pasar por momentos de adaptación muy difíciles. Cuando leí
Los elementos del periodismo, el libro de Bill y de su compañero, como muchos otros periodistas en Francia dije, "está bien,
nos metemos en el tema". Nos metimos y ahora estamos en una crisis fuerte.
La necesaria transparencia en el momento en que estoy hablando me impone decir que salgo de un mundo
muy dañado por lo que pasó en The New York
Times con el caso Blair, por lo que pasó en la BBC -un periodista que
tiene que leer sus notas frente a una jurisdicción es algo bastante increíble-. Hubo un libro que atacó
Le Monde y su sobrepotencia. Entonces estamos en un momento en el que hay dos retos que amenazan la prensa, por lo
menos donde yo vivo. Primero: adaptarse a la revolución digital y esto es lo que está en camino. Muy apasionante
porque son nuevas herramientas para todos. Segundo: hay una crisis que no es tanto una crisis profesional como una
crisis institucional. Si la prensa consiguió ser el Cuarto Poder en la democracia la gente empieza a decir: ¿dónde está
el contrapoder? ¿Dónde está el sistema para controlar a la prensa?
Sabemos lo que pasa con un ministro corrupto cuyo robo se ha demostrado pero no sabemos lo que pasa con
el periodista y el medio cuya falta de honestidad ha sido demostrada. Se está diciendo: "ustedes tienen un poder que
va creciendo y no hay nadie que sea capaz en la democracia de detenerlos". Está bien porque es la prueba de que
la prensa sirve para la democracia pero por otra parte la pregunta queda abierta. ¿Quién nos va a controlar en
la medida que vamos subiendo?.
