Lázaro Ríos
Entusiasma escuchar la forma como Le Monde, a través de sistemas participativos, tanto hacia adentro de la
redacción como hacia fuera, logró hacer ese cambio
(ver artículo de Jean-François Fogel, pág.
67). En una organización como la redacción generalmente la parte autocrática es lo que vive. Creo que ese cambio cultural les dio esa posibilidad.
El viejo refrán periodístico de que la redacción hace la circulación, la circulación la publicidad, que llegar
a tiempo al lector lo es todo, ilustra claramente que el contenido es el motor del éxito periodístico. Eso lo sabemos
de sobra los periodistas. Pero los lectores van un poco más allá, aprecian un atributo de calidad de la información
que es aún más profundo: la credibilidad.
En las redacciones del Grupo Reforma estamos convencidos que más que proveer de información a
nuestros lectores, nos empeñamos en generar credibilidad. Ésa es la confianza que hace que un ciudadano común
repose plácidamente en las páginas del periódico.
En la búsqueda de la credibilidad se encuentran muchos premios en el camino. No hay nada más excitante,
en serio, que escuchar, "lo sé porque lo leí en
Reforma", y estoy seguro que así es. Lograr esa reacción
significa conectarse con la parte emotiva de los lectores. Pero la credibilidad y la confianza se pierden con mucha facilidad
y hay que cuidarlas con el máximo de los recelos.
En la cultura oriental se escribe la pérdida de credibilidad de una manera muy gráfica. Cuando alguien le falla
a otro es como romper una delicada taza de té, puedes juntar los pedazos y pegarlos, pero las cicatrices son
evidentes. Se puede destrozar de nuevo, la arreglas y las nuevas cicatrices se suman a las anteriores. La tacita sirve, pero ya
no es igual. Si no cuidas la relación, llegará el momento en que los pedazos de la taza no podrán ser unidos por
completo y ya no servirá. Así es la credibilidad, no se puede jugar con ella.
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La credibilidad es importante para mantener la relación con los lectores, pero es sólo una parte de la fórmula.
La otra variable del binomio es la utilidad de la información. ¿De qué le sirve a una persona una nota con datos
verificados, balanceada, dentro de contexto, bien jerarquizada y con un diseño apropiado? Si no le interesa, si no le sirve
porque ya conocía la información, le es distante, o simplemente escapa de su campo de acción. Nadie va a pagar el precio
de portada de un periódico si ya la recibió gratis por televisión o radio. Ahí es donde nuestra creatividad tiene que
ser totalmente liberada en las redacciones para tener historias nuevas, para tener agenda propia.
No hay mayor desperdicio que ser un experto en hacer muy bien lo incorrecto, lo innecesario, lo irrelevante y
para la trampa de vivir con ceguera y navegar exclusivamente con lo que indica la experiencia periodística. Es
necesario arriesgarnos a conocer a nuestro cliente, el lector.
Es común escoger el camino de diseñar la cobertura del periódico desde la soledad del despacho de los
editores, puede que salgan bien las cosas, pero es una verdad que a los periodistas siempre nos va a faltar vista, tacto
y sensibilidad para entender lo que pasa más allá de las fronteras del periódico.
¿Por qué no preguntar a los ciudadanos qué es lo importante? ¿De qué se habla en la comunidad? ¿Existe algo
que no cubrimos? ¿Lo deberíamos hacer? ¿Nos estamos excediendo? Parece muy simple pero hay algo mágico en
las noticias generadas por las fuentes de información que nos arrastran a la publicación, ya sea por costumbre o
por facilidad de cobertura.
La relación prensa-fuentes-profesionales ha dejado fuera la influencia del ciudadano en las agendas
informativas y, sin querer, se puede estar cayendo en un periodismo
clientelar de fuentes que deja a un lado al ciudadano
común y corriente.
Para el Grupo Reforma es prioritario servir a nuestros lectores y para ello sabemos que hay que hacer la tarea.
Hay que conocer al detalle sus necesidades, ponernos en sus zapatos y monitorear su satisfacción. Esto no
significa evadir nuestra responsabilidad de editores, tenemos que entender lo que ellos piensan y simplemente llevarlo
a nuestro periódico.
En nuestro grupo tenemos procesos de participación ciudadana. En octubre de 1991 iniciamos los consejos editoriales de los periódicos. Un consejo se forma de 12 ciudadanos. Existe para todas las secciones y se
reúne semanalmente durante ocho meses con un objetivo central: perfeccionar el proceso de comunicación criticando
lo publicado y proponer asuntos que enriquezcan la agenda desde el punto de vista de la comunidad.
Las sesiones de los consejos duran una hora, las modera el editor de cada sección, las propuestas siempre
tienen una respuesta clara por parte del periódico. Actualmente, en el grupo, contamos con 63 consejos ciudadanos
que representan 729 consejeros a nivel nacional y en estos 12 años de trabajo se ha formado una red de cerca de
cuatro mil 500 ex consejeros.
Además de eso, encuestamos cada trimestre a suscriptores y no suscriptores. La cosecha informativa es
abundante: se califica el diseño, las secciones que se leen más, las notas que más se recuerdan y la calidad del producto
entre otros datos.
La información ha sido guía para fortalecer secciones, balancear contenidos, mejorar la mezcla de lectores
y ajustar temas de diseño. A diferencia de
Le Monde hablamos con la redacción de cómo los están viendo los
sondeos. Creo que los editores son lo suficientemente defensivos e inteligentes de su propia acción que nunca tomarían
una decisión exclusivamente comercial. Creo que los editores son capaces de poder discernir lo que dicen los
consejos ciudadanos y qué puede ser incorporado a su trabajo.
Pero en la retroalimentación y la participación ciudadana hay que tener mucho cuidado pues se corre el riesgo
de decepcionar al cliente. No se le puede preguntar acerca de su punto de vista para después no hacer algo, ya sea
por descuido, porque no tienen la capacidad de hacerlo o por la rutina diaria. Para lograr un cambio profundo en
los productos se requiere de expertos precisamente en procesos de mejora. Es muy difícil exigir a las redacciones
que cambien si están siempre agobiadas por la operación diaria y la tiranía del cierre. En el Grupo Reforma tenemos
una dirección nacional de procesos de mejora editoriales que con expertos en desarrollo organizacional apoyan a
los líderes en proyectos de la redacción.
Otro gran problema al que nos enfrentamos es que el trabajo periodístico cambia día a día, siempre hay
nuevos temas, personajes distintos, escenarios cambiantes en todos los ámbitos y hay lectores con deseos cada vez
más refinados, lectores que quieren entender, no solamente informarse.
Si dentro de las redacciones no entrenamos a los periodistas para hacer frente a las nuevas temáticas y
preferencias de lectores, el divorcio puede ser fatal. En México, por ejemplo: el agua, el proceso de educación, el medio
ambiente, el Congreso dividido, la transparencia del sistema judicial, entre otros, son temas en los que se han
capacitado reporteros y editores. Los lectores exigen notas más claras y concisas, interesantes y útiles.
Ser un buen reportero es esencial y contar bien las historias es el ingrediente que le genera adicción al lector.
Pero eso ya no es suficiente. Los periodistas tenemos que caminar al terreno de la especialización y vivimos tan
intensamente nuestros trabajos y coberturas que muchas veces creemos saber mucho del tema, pero en verdad lo conocemos
por encima y se nos está escapando el fondo. El pasaporte para movernos hacia la especialización es la formación
de periodistas, tanto en el terreno de los valores, como en el de la técnica y el conocimiento especializado.
Las compañías periodísticas o de generación de contenidos deben tener una actitud deliberada de capacitación
y entrenamiento. En el Grupo Reforma cada redacción cuenta con un departamento de capacitación y
entrenamiento editorial que es responsable de diseñar y ejecutar todos los programas. A nivel nacional tenemos un equipo de
ocho entrenadoras internas, ellas han sido editoras de alto nivel y tienen más de diez años en la compañía. Además,
para mantener congruencia entre lo que enseñamos y lo que hacemos, los directivos tenemos como obligación
participar como expositores en los programas de entrenamiento, tanto a nivel de los reporteros como en el de los editores.
Entre los diferentes programas que tenemos hay uno de verano vigente desde 1980 y que después de 23 años
sigue siendo nuestra principal fuente de reclutamiento. Cuando la gente está reclutada por el grupo pasa por un curso
de verano, y por un proceso de inducción de 15 días. Luego, antes de pisar la redacción, pasan 15 días en
entrenamiento. Eso les permite darse cuenta de si realmente es la organización en que quieren "hacer huesos viejos", y a
nosotros nos permite saber si tienen madera para seguir en la organización.
Hay dos diplomados que se están desarrollando. Uno de ellos enfatiza en habilidades de la redacción, con
diez módulos de dos días cada uno. Por ellos han pasado los 140 editores que tenemos en la compañía y que tiene una orientación de liderazgo organizacional y de técnicas de edición de contenidos.
La independencia peligra cuando los periodistas venden publicidad, hay deshonestidad en cualquier nivel de
la redacción. Porque siempre que hablamos de independencia pensamos como si se tratara del alto nivel directivo.
La independencia también se da abajo. El poder de las decisiones editoriales es extremadamente concentrado y a
veces las decisiones se toman en el consejo, en la sala de redacción o en un pequeño comentario entre un concejal y
un reportero local.
Los periodistas perdemos la relación amistad-profesionalismo con las fuentes. Es una gran trampa
cuando preferimos ser aceptados por los círculos de poder en vez de hacer nuestro trabajo y pensar en el lector. Todos
los niveles caemos en esa trampa cuando existen negociaciones editoriales frecuentes, cuando las preferencias
personales de los editores rigen sobre las de los lectores, cuando la empresa se encuentra en un estado de aristocracia
empresarial, cuando el momento económico es difícil, cuando los ingresos por publicidad están concentrados en una o
pocas empresas, cuando los dueños tienen intereses empresariales en otros campos que no son los de la comunicación.
Para mantener la taza de té en el mejor estado posible un buen antídoto puede ser: compartir los valores a
todos los niveles, juntas de valoración informativa y de edición, participación ciudadana, política de puertas abiertas
y modelar con el ejemplo. Hay que meter al equipo directivo a la tarea diaria. También hay que trabajar en los
costos, no solamente en los ingresos y sobre todo mantener los oídos muy abiertos.
