Modelo de anticomunicación
José Carreño Carlón
Desde el ángulo de análisis relacionado con la existencia o la ausencia de algo que pueda llamarse
planeación estratégica de la comunicación, las complicaciones resurgidas en julio pasado en el caso de la opción de San
Salvador Atenco para construir el nuevo aeropuerto parecerían ofrecer un escenario desquiciado y desquiciante.
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Foto: Pedro Sánchez/
Notimex |
Como consecuencia: actores sociales e institucionales desentendidos de la titularidad (y de la responsabilidad) que
les corresponde en el manejo de los problemas, frente a actores sociales e institucionales adueñados del manejo de
los asuntos en conflicto, sin ser sus titulares formales.
A esta conclusión apuntó una especie de consenso entre funcionarios, consultores y estudiosos de la
comunicación institucional en el módulo que me correspondió coordinar el mes pasado, dentro del Diplomado en Comunicación
Social que se imparte en el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP), con el auspicio de la Secretaría de
Gobernación y de la Universidad Iberoamericana.
Independientemente de la gravedad en sí del problema del aplazamiento de la construcción del nuevo aeropuerto
y del cauce que haya encontrado en las semanas siguientes a la crisis de mediados de julio, Atenco parecería
representar una especie de modelo de la incomunicación o la anticomunicación institucionales. Un modelo de
aplicación preocupantemente extendida en el manejo de los principales asuntos críticos.
La aplicación de este modelo parecería haber paralizado la construcción del aeropuerto, comprometida desde
la campaña electoral, a unas semanas ya del segundo informe anual del Presidente.
Pero en un plano más amplio, el modelo parecería estar conduciendo a la parálisis de las instituciones y del país
mismo, para no hablar de la inmovilidad en las obras de construcción de un nuevo régimen político, en medio de la quiebra
de las grandes expectativas nacionales e internacionales despertadas tras el resultado electoral de hace dos años.
Idealmente, en los términos propuestos por la especialista canadiense Sherry Devereaux Ferguson, cuyo
texto Communication Planning sirvió de guía para la discusión en el INAP, un plan estratégico de comunicación de las
instituciones debe incluir un capítulo donde se identifiquen los asuntos críticos o conflictivos relacionados con la institución.
Pero satisfacer este requisito supone que las instituciones y sus titulares estén conscientes de la existencia de
tales asuntos críticos. Y éste es un supuesto difícil de acreditar en un discurso oficial que insiste en negar las
realidades conflictivas del país.
También parecería alto el grado de dificultad, en tales condiciones, para contar con respuestas a una serie de
preguntas clave previstas en este punto en un plan de comunicación:
¿A quién corresponde la responsabilidad de atender un asunto conflictivo determinado, empezando por la
responsabilidad inicial de informar sobre su existencia, sus orígenes, sus incidencias, sus desbordamientos y las propuestas para
encauzarlo y eventualmente resolverlo? En un caso como el actual, en el cual se encuentran varias instituciones
involucradas, ¿quiénes comparten la titularidad o la responsabilidad de su manejo? ¿Cuáles son las probabilidades de que el
asunto tenga un impacto significativo en la institución, digamos en el gobierno federal o en la Presidencia de la República? ¿Qué
variables influyen en la gobernabilidad o, al menos, en la capacidad de mantener bajo control el asunto? ¿Cómo
puede la institución más involucrada o más afectada ayudar al público a la construcción de un juicio compartido y
comprensivo sobre el tema?
Para decidir sobre la titularidad de un asunto no hay más que cotejar su materia y su ubicación espacial con el
mandato legal y la misión de la institución. Desentenderse de la responsabilidad de su manejo con la pretensión de no incurrir
en los costos de aparecer ligado a situaciones críticas o a decisiones controvertidas suele, a la postre, atraer mayores
costos que los que se pretende ahorrar.
En el caso de concurrencia de varias instituciones involucradas, alimentar la expectativa de que las contrapartes
se adueñen del asunto y den los primeros pasos (anheladamente en falso) para ahorrarse los riesgos de asumir
la responsabilidad inicial, sólo conduce como se acaba de confirmar en Atenco a la pérdida de la iniciativa política
y comunicacional. Los competidores no sólo se adueñan del asunto sino de la situación toda, y terminan obligando al
titular original de la responsabilidad a acudir al terreno de los otros, a actuar bajo sus condiciones y a hacer tardíamente la
tarea que debió hacerse al principio: identificar entre los actores concurrentes a aquellos con quienes se puede trabajar en
la búsqueda de soluciones en el manejo de asuntos, como el de Atenco, con dimensiones múltiples.
Para determinar, como parte de un plan estratégico de comunicación, las probabilidades de que el asunto
impactara negativamente sobre el gobierno, éste debió haber considerado una serie de factores cuya potencialidad conflictiva
vino a descubrir demasiado tarde.
En primer lugar, la genealogía y las conexiones familiares del asunto, como las llama Devereaux. En el presente
caso, las ligas de la población con la tierra, las creencias y los valores enraizados por siglos y una serie de simbolismos
ignorados por los mensajes oficiales hicieron vulnerables la opción y el proyecto del gobierno frente a sus competidores.
En seguida vendría la incomprensión gubernamental acerca de los procesos de surgimiento y caída de la visibilidad
de los asuntos en la agenda de los medios, lo que le ha impedido, en éste y en otros casos, construir proactivamente
el calendario de actividades comunicacionales respecto del asunto controversial a atender, antes de ser sorprendido por
los calendarios elaborados por la competencia, cada vez más intensa, por el control de la agenda del debate público.
En fin, ante los impactos recibidos a propósito del asunto en cuestión, el gobierno podría ahora recapitular sobre
otros factores pasados por alto, pero que son ineludibles en una estrategia de comunicación. Como dejar que se
polaricen valores en conflicto: desarrollo frente a justicia; descuidar el curso de maduración de los asuntos hasta su
descomposición, e ignorar las capacidades reproductivas y el campo de influencia de los asuntos críticos, así como su longevidad.
Incorporar, por otra parte, en la planeación estratégica de la comunicación, las variables que influyen en la
gobernabilidad del asunto crítico, supone la posibilidad de negociar cambios en las actitudes y las posiciones de los involucrados
directa o indirectamente en el asunto. Pero esto supondría a su vez que la institución y sus responsables conocieran de
antemano y con cierto rigor dichas actitudes y posiciones de la gente involucrada. Y supondría, además, saber que mientras
más visible se vuelve el asunto, mayor es la dificultad de negociar tales cambios en las posiciones y actitudes de esa gente.
En este punto, el modelo Atenco de anticomunicación institucional alcanzó extremos antológicos.
Como axioma de la comunicación pública se recita en los manuales que resolver o, al menos, manejar un asunto
crítico en el momento en que recibe la más alta atención de los medios presenta los más altos grados de dificultad
precisamente porque su solución exige cambios por parte de actores con posiciones opuestas.
Y en vista de que las audiencias suelen valorar positivamente la firmeza de convicciones, posiciones y actitudes de
los actores públicos, los cambios públicos de posición hacen aparecer como oscilantes o vacilantes a quienes los
realizan, con altos costos y daños en su imagen que pueden resultar duraderos. Menos que aparecer como flexibles,
moderadas y abiertas a los nuevos puntos de vista, las personas e instituciones que cambian de posición tienden a ser
etiquetadas como débiles e indecisas y, por tanto, no confiables en su autoridad o liderazgo.
Y, por lo menos, hasta la primera quincena de julio, sobre el Presidente y la institución presidencial había recaído
el costo de anticipar públicamente la disposición a cambiar no sólo sus posiciones, actitudes o convicciones sino incluso
las decisiones formalmente adoptadas por el Poder Ejecutivo, como la opción de construir el aeropuerto en Atenco.
Finalmente, en un plan estratégico de comunicación estaría la cuestión de la capacidad de las instituciones
para trabajar con las audiencias en la construcción de un juicio compartido y comprensivo sobre el asunto crítico a
enfrentar. Desarrollar esta capacidad demanda tiempo. Y el tiempo perdido hasta los santos (del cambio democrático) lo lloran.
Casi dos años se quemaron sin avanzar en las dos primeras etapas previstas para la construcción de este tipo
de percepciones sociales por expertos como Daniel Yankelovich en su estudio clásico
Coming to social judgment: Making democracy work in a complex
world.
Y ahora parece imposible quemar esas etapas no recorridas.
La primera debió comprender una serie de actividades comunicacionales destinadas a crear conciencia e
incluso preocupación ante un asunto crítico sin solución.
En la segunda se debió involucrar a las audiencias clave en la necesidad de cambiar actitudes y conductas hasta
el momento desfavorables (a la búsqueda de soluciones al asunto crítico), así como en la empresa de reforzar las
actitudes tibias, afirmar a las indecisas y extender y movilizar a las favorables a las soluciones propuestas. Por supuesto que el
trabajo con los medios hubiera resultado crucial en el cumplimiento de estas dos etapas.
Pero no desde el supuesto presidencial, reiteradamente explícito, de que los medios están para reproducir el
discurso oficial que insiste en negar las realidades conflictivas del país. Sino precisamente bajo el supuesto contrario: el de
la capacidad de los medios para crear conciencia sobre los asuntos en conflicto, aquellos que al gobierno se le van de
las manos, entre otras cosas por no reconocerlos en los mismos medios, por no plantear en esos espacios opciones
de solución practicables y por no identificar en éstos las probables consecuencias de cada opción.
En fin, por no acertar a mantener en la agenda de esos medios con un calendario ordenado de acuerdo con un
plan estratégico el interés sobre los verdaderos asuntos críticos, prioritarios de la agenda nacional, de manera que
las audiencias alcancen a comprender y a informar sus juicios, opiniones, actitudes y conductas sobre las soluciones
propuestas a tales asuntos.
En lugar de esto último, el gabinete presidencial agrega a la propuesta del Presidente sobre el papel de los
medios una variable acaso más desquiciante de la comunicación institucional. Una variable del juego de Juan Pirulero, en la
que cada quien filtra su juego, lo que condiciona a los medios a saltar de un asunto a otro en una cadena interminable
de confusiones que da al traste con los esfuerzos del público por alcanzar un juicio informado sobre el amontonamiento
de temas dictados por la agenda particular de cada integrante del gobierno.
En estas condiciones parecería de mal gusto hablar de la tercera etapa propuesta por Yankelovich para recoger
los frutos de las dos anteriores, en orden a construir un juicio social mayoritario, basado en el esclarecimiento del
asunto controversial, en la conciliación de inconsistencias, en el reconocimiento de las relaciones entre los diferentes
aspectos del problema, en la confrontación de sentimientos ambiguos, en la aceptación de realidades indeseables y en la
reconciliación de valores en conflicto.
Qué lejos parece el modelo Atenco de responder a las urgencias de una planeación estratégica de la
comunicación gubernamental y a las expectativas generadas, en las vísperas del segundo de seis informes de gobierno del
primer Presidente del nuevo régimen de competencia electoral y alternancia democrática plenas.
Atenco
