Modelo de anticomunicación

 José Carreño Carlón

Desde el ángulo de análisis relacionado con la existencia o la ausencia de algo que pueda llamarse planeación estratégica de la comunicación, las complicaciones resurgidas en julio pasado en el caso de la opción de San Salvador Atenco para construir el nuevo aeropuerto parecerían ofrecer un escenario desquiciado y desquiciante.

Foto: Pedro Sánchez/ Notimex

Como consecuencia: actores sociales e institucionales desentendidos de la titularidad (y de la responsabilidad) que les corresponde en el manejo de los problemas, frente a actores sociales e institucionales adueñados del manejo de los asuntos en conflicto, sin ser sus titulares formales.

A esta conclusión apuntó una especie de consenso entre funcionarios, consultores y estudiosos de la comunicación institucional en el módulo que me correspondió coordinar el mes pasado, dentro del Diplomado en Comunicación Social que se imparte en el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP), con el auspicio de la Secretaría de Gobernación y de la Universidad Iberoamericana.

Independientemente de la gravedad en sí del problema del aplazamiento de la construcción del nuevo aeropuerto y del cauce que haya encontrado en las semanas siguientes a la crisis de mediados de julio, Atenco parecería representar una especie de modelo de la incomunicación o la anticomunicación institucionales. Un modelo de aplicación preocupantemente extendida en el manejo de los principales asuntos críticos.

La aplicación de este modelo parecería haber paralizado la construcción del aeropuerto, comprometida desde la campaña electoral, a unas semanas ya del segundo informe anual del Presidente.

Pero en un plano más amplio, el modelo parecería estar conduciendo a la parálisis de las instituciones y del país mismo, para no hablar de la inmovilidad en las obras de construcción de un nuevo régimen político, en medio de la quiebra de las grandes expectativas nacionales e internacionales despertadas tras el resultado electoral de hace dos años.

Idealmente, en los términos propuestos por la especialista canadiense Sherry Devereaux Ferguson, cuyo texto Communication Planning sirvió de guía para la discusión en el INAP, un plan estratégico de comunicación de las instituciones debe incluir un capítulo donde se identifiquen los asuntos críticos o conflictivos relacionados con la institución.

Pero satisfacer este requisito supone que las instituciones y sus titulares estén conscientes de la existencia de tales asuntos críticos. Y éste es un supuesto difícil de acreditar en un discurso oficial que insiste en negar las realidades conflictivas del país.

También parecería alto el grado de dificultad, en tales condiciones, para contar con respuestas a una serie de preguntas clave previstas en este punto en un plan de comunicación:

¿A quién corresponde la responsabilidad de atender un asunto conflictivo determinado, empezando por la responsabilidad inicial de informar sobre su existencia, sus orígenes, sus incidencias, sus desbordamientos y las propuestas para encauzarlo y eventualmente resolverlo? En un caso como el actual, en el cual se encuentran varias instituciones involucradas, ¿quiénes comparten la titularidad o la responsabilidad de su manejo? ¿Cuáles son las probabilidades de que el asunto tenga un impacto significativo en la institución, digamos en el gobierno federal o en la Presidencia de la República? ¿Qué

variables influyen en la gobernabilidad o, al menos, en la capacidad de mantener bajo control el asunto? ¿Cómo puede la institución más involucrada o más afectada ayudar al público a la construcción de un juicio compartido y comprensivo sobre el tema?

Para decidir sobre la titularidad de un asunto no hay más que cotejar su materia y su ubicación espacial con el mandato legal y la misión de la institución. Desentenderse de la responsabilidad de su manejo con la pretensión de no incurrir en los costos de aparecer ligado a situaciones críticas o a decisiones controvertidas suele, a la postre, atraer mayores costos que los que se pretende ahorrar.

En el caso de concurrencia de varias instituciones involucradas, alimentar la expectativa de que las contrapartes se adueñen del asunto y den los primeros pasos (anheladamente en falso) para ahorrarse los riesgos de asumir la responsabilidad inicial, sólo conduce ­como se acaba de confirmar en Atenco­ a la pérdida de la iniciativa política y comunicacional. Los competidores no sólo se adueñan del asunto sino de la situación toda, y terminan obligando al titular original de la responsabilidad a acudir al terreno de los otros, a actuar bajo sus condiciones y a hacer tardíamente la tarea que debió hacerse al principio: identificar entre los actores concurrentes a aquellos con quienes se puede trabajar en la búsqueda de soluciones en el manejo de asuntos, como el de Atenco, con dimensiones múltiples.

Para determinar, como parte de un plan estratégico de comunicación, las probabilidades de que el asunto impactara negativamente sobre el gobierno, éste debió haber considerado una serie de factores cuya potencialidad conflictiva vino a descubrir demasiado tarde.

En primer lugar, la genealogía y las conexiones familiares del asunto, como las llama Devereaux. En el presente caso, las ligas de la población con la tierra, las creencias y los valores enraizados por siglos y una serie de simbolismos ignorados por los mensajes oficiales hicieron vulnerables la opción y el proyecto del gobierno frente a sus competidores.

En seguida vendría la incomprensión gubernamental acerca de los procesos de surgimiento y caída de la visibilidad de los asuntos en la agenda de los medios, lo que le ha impedido, en éste y en otros casos, construir proactivamente el calendario de actividades comunicacionales respecto del asunto controversial a atender, antes de ser sorprendido por los calendarios elaborados por la competencia, cada vez más intensa, por el control de la agenda del debate público.