Fernando Mejía Barquera
A mediados de la década pasada, los grupos radiofónicos creyeron encontrar la fórmula para enfrentar un problema que empezaba a afectarlos de manera grave: el creciente descenso en el porcentaje del gasto publicitario que la
radio mexicana lograba captar. En 1993, la inversión publicitaria dedicada a la radio fue de 16%, cifra que bajó a 11.5%
en 1994 y a 10% en 1995. La crisis económica en esa industria se empezaba a sentir y los concesionarios algunos
más perjudicados que otros empezaron a diseñar una estrategia para combatirla.
Tres acciones
La estrategia instrumentada por los radiodifusores constó fundamentalmente de tres acciones. Varios de ellos
pusieron en práctica todas y otros dos o una, según las características y profundidad de su crisis particular:
1) Cambiar el formato de algunas emisoras con la intención de atraer anunciantes mediante un tipo de
programación que pudiera ser atractiva para éstos y para sectores importantes de radioescuchas. La música grupera, el pop en
español y la contratación de figuras televisivas para conducir noticieros fueron los recursos que, según los
concesionarios, podrían salvarlos. Solamente en el Distrito Federal, alrededor de 25 radiodifusoras cambiaron de formato en el
periodo 1993-1996, algunas incluso en más de una ocasión.
2) Constituir "alianzas comerciales" entre grupos radiofónicos, las cuales tuvieron como objetivo ofrecer a los
anunciantes paquetes publicitarios conformados por
spots que pudieran ser transmitidos por un número mayor de estaciones y,
por lo tanto, estuvieran en posibilidad de llegar a más personas. Por ejemplo, un grupo que tuviera tres estaciones
podría establecer una alianza comercial con otro, propietario de cuatro, para así ofrecer un
paquete que incluyera siete radiodifusoras.
3) Fusiones o compra-venta de acciones, con la idea de unir esfuerzos, o establecer sinergias, como les gusta
decir a los empresarios.
Estrategia frustrada
La estrategia, en general, no arrojó buenos resultados. Los cambios de programación y formato no solucionaron
la crisis, se siguen registrando todavía y en algunos casos han llegado a extremos patéticos, como en el de la
frecuencia 590 de AM en el Distrito Federal, explotada por el Núcleo Radio Mil, que en un solo mes, agosto pasado, cambió
dos veces de formato: dejó de ser La Pantera, fue Morena AM y ahora es Estadio 590. Las alianzas comerciales no
lograron subir el porcentaje de publicidad dedicado a la radio; incluso han sido otros factores los que ayudaron a que esta
industria consiguiera en ciertos años incrementar su captación publicitaria. Por ejemplo, en 1997 el gasto publicitario en radio, que había sido de 10% en 1996, pasó a 14% gracias a las campañas de los partidos políticos con motivo de las
elecciones federales; la campaña publicitaria impulsada por los bancos para promover las Afores, y las campañas desarrolladas
por las empresas de telefonía para tratar de convencer a los usuarios de contratar con ellas el servicio de larga distancia.
Finalmente, el tercer elemento de la estrategia las fusiones de capital y la compra-venta de acciones ha
significado en varios casos conflictos serios entre grupos radiofónicos, algunos de los cuales se dirimen actualmente en juzgados.
MVS contra Grupo Imagen
Un conflicto que ha ganado espacios en las semanas recientes, es el que tiene como protagonistas a MVS
Comunicaciones, propiedad de la familia Vargas, y al Grupo Imagen, encabezado por la familia Fernández, heredera del licenciado
José Luis Fernández Soto, el mejor estratega político que ha pasado por las oficinas de la Cámara Nacional de la Industria
de Radio y Televisión.
Estos dos grupos firmaron en marzo de 1993 una alianza para comercializar conjuntamente espacios publicitarios
en las emisoras que ambos poseían en el Distrito Federal: Stereo Rey y FM Globo, por parte de MVS, y Pulsar FM,
Radioactivo 98.5 y XELA por parte de Grupo Imagen. En noviembre de 1997, la alianza se transformó en fusión mediante la
compra-venta de acciones, acuerdo a través del cual Grupo Imagen quedaría como propietario de 20% de las acciones de
MVS Radio. La fusión, sin embargo, se deshizo en agosto de 1999 cuando Imagen decidió no continuar el pacto y
formalizar, en cambio, en diciembre de ese año, una nueva alianza con otras dos entidades: Grupo Pulsar, del empresario
jalisciense Alfonso Romo, y PEAC, entidad dedicada a la producción de noticias en radio y TV encabezada por los periodistas
Pedro Ferriz de Con, Carmen Aristegui y Javier Solórzano.
Según ha escrito la columnista de
Milenio, Marcela Gómez Salce (6 de agosto, 2002), MVS entabló una demanda
por daños y perjuicios equivalentes a cien millones de pesos; Grupo Imagen ha perdido las dos primeras instancias del
juicio e interpuesto un amparo.
Las alianzas que hace unos años se anunciaron como salvación para los problemas de la industria radiofónica, lejos de solucionar la crisis han terminado por agravarla. Ahora hay quienes proponen una nueva solución: como las alianzas entre radiodifusores mexicanos parecen no funcionar, es mejor que éstos pongan sus ojos en el capital extranjero cuya opción, a juicio de algunos analistas, es la única factible para, en estos tiempos de globalización, fortalecer económica y tecnológicamente a esta industria.
Alianzas y desencuentros
